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绩效管理:合适的人做合适的事

2008/10/14 11:56:00 1128

 

有观点这样定义工作效率:工作效率就是合适的人做合适的事

 这句话值得管理者认真回味。的确,只有这二者恰当匹配的时候,工作才会有好的结果,工作效率才会更高,反之,当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候,你就选择了失败。

 就是如此。

 本文就来谈谈中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。

 A说:王总,我最近做了一套新的方案,想在公司推行一下,您看看。

 B说:刘经理,你这套方案整体上感觉不错,只是这么做是不是太浪费经理们的时间了?他们平时工作那么忙,哪有时间去做制定绩效目标、建立业绩这些工作?这样推行下去,他们会不会嫌麻烦?再说,离公司要求的考核时间只有不到一个月了,这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如按去年的做法,部门经理只要填空就可以了,这样保证能很快完成。你说呢?”

 A说:王总,可是,我觉得那样的考核没有什么实际效果,考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系,我怕又流于形式了。

 B说:刘经理,我看就先这样吧,这一次就先按去年的方式考核,你的这套方案咱再讨论讨论,好不好?”

 A说:好吧,我去发考核通知,……”

 这是某企业工作的一个场景,也可以算是国有企业工作的一个缩影。

 这个场景一共三个人物,分别是王总、刘经理、部门经理,而这三个人在中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理,担负的职责是支持和推动向深入开展,却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水,使工作再度回到老路上,继续重复先前那种难度系数比较低的工作方式(填表);而刘经理,作为人力资源经理,一定意义上的专家,却在做着背离思想的制表工作,按王总的说法,为不耽误部门经理的宝贵时间,还得把表格设计得尽量简单,只给部门经理留出打分和签字的空格;最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理,他们又在做什么呢?不用说你也知道了,对,就是打分、签字和交还表格,就这么简单!这样做行吗?显然不行。如果直线经理只做这些工作的话,那企业的就只剩下一个形式的空壳,不会有好的结果。

    下面就来谈谈中的人和事,看看人和事如何更好地匹配,才能使企业的更好地发挥作用。

 一、中的人

 是整个企业的事情,所以中的人应该包括企业全体员工,上至总经理下到普通员工,概莫能外。

 通常,我们可以把他们分成四个层次:

 总经理

 人力资源经理

 直线经理

 员工

 当然,每个企业的实际情况都有所不同,有的企业层级更多一些,比如,副总等级,主管等级等。但这并不影响我们分析问题,因为这些等级在这里都可以对号如坐。

 二、中的事

 中的事比人复杂一些,毕竟是一个比较系统的工作,牵涉的工作面比较广泛,不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此,我们依然可以把他们切成几块,像切生日蛋糕那样,所不同的是,这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃到,甚至很难!

 这里,根据的思想,我们把它分成以下三个阶段:

 1、导入。

 2、制定适合企业现状的方案。

 3、流程。包括:设定绩效目标;绩效沟通与绩效辅导,建立员工;与反馈;的诊断与提高。

 三、中的人和事

 中的人界定清楚了,中的事也概括出来了,下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配,以使被正确地执行,更好地发挥作用。

    谁来导入?

 这项工作的提议因企业而异,有的企业是由总经理提出的,总经理通过各种渠道了解到是个很好的管理工具,能帮助企业提高管理水平,于是责成人力资源经理研究实施方案,而有的企业则是由人力资源经理提出的,人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触,逐渐对其产生了兴趣,萌生了实践的冲动,于是向总经理建议,于是就开始导入。

 其实,谁提议并不重要,无论是谁提议,只要这项工作被获准在企业实践,导入的责任就最终落在总经理的身上。

 为什么这么说?也许你会说,总经理那么忙?又是忙着抓订单,又是忙着组织生产,哪有时间亲自管这个事?是的,总经理都很忙,但并不是给总经理来添乱的,相反,成功操作,反而能够最大程度地解放总经理,使他们从繁忙的事务性工作中脱身,不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外,是一项涉及企业整体的工作,总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来,对之表示支持,为之摇旗呐喊,以促使这项工作得以顺利开展,并不断向更好的方向发展。

 实践也表明,总经理参与的越多,工作开展得就越顺利,直线经理执行得就越好。

 所以,总经理应当仁不让地担负导入的责任,不但要导入,更要在导入之后做更多的工作,以保证在其执行中不流于形式。

 谁来制定适合企业现状的方案?

 自从有了的概念以来,它就被列为人力资源经理的职位内容之一,而且占据重要位置,被置于核心。

 也就是说,是人力资源经理的重点工作之一。这里,有一个问题必须界定清楚,是人力资源经理工作的核心,但不表明所有的工作都由人力资源经理来做,比如制定员工的绩效目标,建立员工的业绩,这些具体的工作并不是人力资源经理的工作内容。

 对人力资源经理来说,他们的角色更多地被定位在技术方面,比如理念的宣传,方案的制定,工具表格的提供,操作过程中有关问题的咨询服务等,这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。

 所以,作为技术方面的专家,人力资源经理承担企业方案的制定责任,在方案制定的过程中,他们还应该恰当地将的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工,使他们认识和了解,帮助他们掌握更多的技巧和方法,提高他们的能力,这样做将更有利于方案被理解和执行,不断得到修整和提高。

 另外,方案制定了,并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行,毕竟是个复杂的系统,稍有不慎就可能流于形式。所以,人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门,与直线经理建立绩效合作伙伴关系,与他们保持持续不断的沟通,了解他们的工作进展情况,为他们释疑解惑,使成为他们更加高效工作的工具,不断朝好的方向发展。

    谁来执行的流程?

 当导入了并制定了方案之后,接力棒就传递到了直线经理的手中,直线经理能不能把接力棒传递下去,就看他们能否更好地理解和执行流程了。

 直线经理是的中坚,上对企业的制度负责,帮助企业提升业绩水平,下对部属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力。所以说,直线经理的尤为关键。

 那么,直线经理的是否足够强体现在哪里呢?就是体现他们对流程的度上。

 一个完善的系统,有四个大的工作程序,分别是:绩效计划——设定绩效目标;绩效沟通与辅导;与反馈;绩效诊断与提高。

 在这四个工作程序当中,直线经理都是和员工一起,作为员工的绩效合作伙伴,与员工时刻保持绩效沟通,帮助和辅导员工提高绩效能力,对员工进行公平公正的考核,把考核结果通过面谈的方式反馈给员工,帮助员工正确地认识自己的优点不足,在帮助员工提高的同时也不断提升自己的能力,和员工共谋发展,共同进步。

 当直线经理完全地履行了的责任,严格地执行了的程序,企业的就真正地落到了实处,相信,企业也一定因此获得更好的发展。

 同时,程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。

 在程序中,员工不是被动的接受者,而是他们自己绩效的主人,拥有并产生绩效,他们不但接受经理的指令,更向经理反馈绩效信息,与经理一起制定目标,与经理一起沟通绩效问题,向经理寻求支持和帮助,在经理的指导下,不断提高自我能力。

 所以,流程不是经理对员工的单向行为,而是由经理和员工共同执行的。

 结束语:说到底就是一个合适的人做合适的事的过程,当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候,的成功就有了可能!

 

            来源:九博人才网

新闻来源:九博人才网

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