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海尔:传统组织如何被成功激活?

2016/9/13 9:35:00 43

海尔的互联网转型,正在不断被世界瞩目和认可。从砸冰箱到砸组织,在“人人创客”的战略推动下,海尔三年间孕育了2000个创客项目,其中上百个产值过亿。在传统制造业步履维艰的背景下,为什么海尔创造了这个传奇?

在这个充满着跨界和不确定以及未知的时代,变革每天都在发生。

很多互联网平台,颠覆了传统产业。比如:打车软件颠覆了传统出租车行业;P2P颠覆了银行业务;社交软件颠覆了电信运营商。

很多传统企业很不服气:为什么一个互联网公司用短短几个月就可以颠覆我们的产业?它的市值可以超越传统制造企业或者传统行业的企业?所以传统行业积极探索怎么转型。探索的过程中有人说转型是找死,不转型是等死,怎么都是死,不如转型试一试。

在互联网时代,海尔的生产模式也发生了巨大变化。因为即使是家电这样的工业产品,人们也希望它个性化。比如:有些女孩子希望定制Hello kitty的家电产品,或者要一台彩红色的冰箱。而互联网时代给了人们可以彰显个性的方式,他们要的不是标准化的工业产品,而更是一个家居产品。

从封闭企业到开放平台
过去,企业生产的产品是消费者排队去买,而现在是企业排队等消费者去点击鼠标,或在手机屏幕点一下来购买这个产品。

所以,现在对于企业而言,更多的是从过去大规模的制造,变成现在根据用户的个性化,为他们定制个性化的产品。这个定制化怎么做?要通过互联网的工厂满足用户个性化的需求。

互联网时代对于我们的消费模式也产生了改变,过去是产品经济,企业生产好产品有供应质量就可以,可以满足很多年的使用需求。这种情况下,我们有了大的公司,大的公司内部会有协作和分工,每个部门,比如生产、研发、销售都有自己的目标。但随着互联网时代的发展,许多公司都面临许多问题,比如公司发展得越大,员工的创新能力会下降。因为公司为了限制员工犯错会规定详细的规章制度,规定你可以做什么不能做什么。所以对于企业内部就会滋生很多看不见的墙,企业规模越大,这个墙的厚度越厚,越难以逾越。

于是,从2013年开始,海尔就开始了进行互联网化的转型。海尔要求所有的资源都要聚集在平台上,希望通过协作打造一个物尽其用、共创共赢的平台。我们的做法就是将封闭的企业转变成开放平台,让平台上能够整合全球的资源,打通企业的内外部资源,实现企业无边界。

用户价值定薪酬
海尔互联网转型的做法,首先就是要砸掉组织、去中层,将企业变成一个人人创客的平台型企业,促使“企业平台化,用户个性化,员工创客化”。而海尔互联网转型虽然是从2013年开始,但事实上早在10多年前,就已经开始了准备。众所周知,10多年前海尔提出了“人单合一双赢模式”,人即员工,单不是订单,而是用户或用户资源。就是要让每个人能够面对用户,找到他的用户资源。

过去,海尔根据岗位定编、定酬,现在则首先找到单(即用户),要看用户资源到底有多大。那么,围绕“单”你可以设定你所有的“目标”。这怎么对员工进行评价呢?就是通过二维点阵。

这个二维点阵包括横纵两个坐标轴,横坐标是市场价值,直接体现的销售业绩,也可能是利润;纵轴就是网络价值,要看你有多少用户流量和生态资源,围绕这些将来可以变现市场价值进行绩效评价。如果这两个方向都符合,就可以享受很高的薪酬,我们叫“对赌酬”机制。即要签订契约,对赌的目标高,单的价值越高,对应的酬也就越高。所以,获得好“酬”的一个前提就是“单”,这个单来自用户,来自为用户创造的价值。

组织变革的双重要素
对于企业变革来讲,最重要的就是两点:
第一是组织,
第二是薪酬。
组织结构决定企业中的人是什么职能,所赋予的权力是什么;酬就是激励体系。

在组织层面,海尔从正三角组织转变成了网状节点组织。海尔强调的是“按单聚散,竞单上岗”。如果有这个单,你可以找到市场目标或者找到好创意,可以组建公司或者团队,正所谓“按单聚散”。有了单以后,可以创建你的团队,可以自己竞聘上岗。

你通过目标的论证可以成为小微公司的小微主,成为创业团队的合伙人。这个竞聘形式,我们称之为“官兵互选”,兵可以选官,官也可以选兵,大家双向认可便可以组建一个团队,开始推进各项工作。

在薪酬层面,海尔所做的较大改变就是,从过去的岗位付薪转变为用户付薪。其实核心就是两点:
第一,就是同一目标;
第二,就是同一薪源。

比如:过去生产、研发、市场等部门,只要做完自己的工作就可以拿到报酬,但现在这些部门必须要围绕一个共同的用户目标,签订一个市场契约。那么,这个契约的目标是唯一的,在能够创造价值以后,能够分享的薪酬全部源于同一个目标。
过去,生产部门只要生产出了质量优质、如期交付的产品就可以拿到报酬,至于在市场上卖出去与否,就与我无关;而市场部人员会说,这个产品不是我们想要的,我做了很多努力搞了很多活动但是卖不出去。最后,损失的就是企业。

而现在,海尔推行的是用户付薪,只有用户评价好,你才可以分享价值。

所以,生产线或者研发人员都是一个小微,海尔称其为转型小微。每个小微公司都有自己的损益表,小微之间建立损益关系,大家将这个产品卖出去就可以分享价值。
如果你不能创造价值也不能分享这个价值。所以每个人要找到用户,然后找到用户付薪的这些机制和目标。如果找不到,那等待你的就是两条路:
第一是继续找下去,如果找不到就退出、离开这个企业。如此一来,每个人都被逼着必须走到前台,去面对市场和用户,都要思考怎么为用户创造价值。

这种情况下,经营也在转变,我们推出共创共赢的经营表。共创共赢是加了一个生态和用户资源收入,你做这个事情不单纯考虑自己,还要考虑生态,在这个产业上有多少收益或者多少增值。

举例来说,一款智能快递柜,这不单说智能快递柜给社区服务商带来多少收益,而是我们的智能快递柜还要卖一些农副产品、投放的广告,它可能产生多少收益。这些收益越多,这个项目发展得就会越来越好,项目估值也就越来越高。也就是说,不光我自己赚钱,跟我合作的利益相关方应该能挣更多钱,这就是共创共赢。

从产品驱动到平台驱动
在海尔内部,传统的职能部门被颠覆为两大平台:
个是共享平台;
一个是驱动平台。
现在海尔没有人力资源部,取而代之是共享平台为这些小微提供基础性的服务。

这个服务有几个特点:
第一,共享平台可以保证小微公司活而不乱。它具有小公司灵活应变的活力,同时在这个共享平台上可以得到大公司的效率,可以很规范地成长;
第二,驱动平台可以有效帮助小微公司做好风控,不是说有创业激情就创业,而是要保证小微公司是否有完善的预案,同时要将三权都交还给小微,即经营权、用人权、财权。所以,所谓人力的工作,必须了解业务、融入业务,为小微公司把这个账算清楚。

海尔的“人人都是CEO”,大家耳熟能详,还有一句口号是:每个人都是HR,每个业务经理都是HR。小微公司的钱是自己的,收入利润也是自己的核算结果。那么,你招聘多少人,能不能有合理的利润,就要自己去核算。因此,海尔更多的是通过杠杆撬动小微公司,通过服务于业务来激活组织。

目前,海尔的产业平台开放给了所有的创客,包括内部小微和外部创客。这些小微和创客在海尔平台上可以充分交互,平台上还有创客培养体系,相当于一所“实战派”创客学院。而海尔将这样一套产业要素,全部开放给创客。所以,在海尔的创客平台上创业,成功率要比社会上高很多。在这里,创业不再是一个白手起家的过程,而是可以借助海尔的资源,站在巨人肩膀上的小微公司。而这样的组织机制下,组织又怎能没有活力?

目前,海尔分流了两万多人进入小微公司,同时为社会提供了超过130万的就业机会。目前海尔平台上有100多个收入过亿的小微,其中24个小微已经拿到投资,现在12个小微估值已经超过1亿。


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