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企业管理制度

福特企业文化的改革引领未来

2015/10/9 9:50:00 29

大的企业无论是在经营还是管理以及文化方面都是领先的,当一个企业走向成功,成功之后是否能够保持住,要看这个企业的领导人如何做,例如福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,美国人最向往工作的地方,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史,却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。

经过8090年 代的改革阵痛,福特公司重新站了起来,也成为一家注重品质,而且提供合理价格的汽车公司,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是,这一切还不够完美,仍有很 大的改革空间。对福特公司来说,降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,改革就会 成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现,必须在观念和文化上进行改革。换言之,就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态,整个公司都必须真正相互合 作。

  面对“文化改革”的新挑战,1998年,董事会决定任命在澳大利亚长大,并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年,但大多数经历都在海外的最高主管来说,董事会所赋予的使命是:打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态,使福特成为一家真正注重顾客需求,并且真正紧密整合的全球企业。

  于是,福特汽车描绘出了新的企业文化四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,以及深信“领导者是老师”等4项概念(在企管19991025日一期中有详述)。随后,福特公司发展出一套改革教学计划(THE TEACHABLE POINT OF VIEW),通过教导、传授或对话的过程,协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言,这的确是按部就班也是具有效率的方式。

  按照计划,福特的高层管理人员从听课与教课开始,逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成:

  第一部分:颠峰(CAPSTONE)课程

  这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中,由高层主管团队担任讲师,与这些学员经历团队建立的过程,讨论福特所面对的挑战,并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

  随后的6个月,学员必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管团队再见一次面,讨论项目的困难和进度。

  最后,学员会再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是,在这次的密集训练中,会立刻决定改革计划,并且在一周之内执行。这项计划在1996年,纳瑟刚接手福特时就开展了,不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师,也实际推动了福特的全球改革计划。

  第二部分:领导者工作间(BUSINESS LEADER INITIATIVE

  这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后,再通过密集训练,讨论与确定改革计划。

  在整个领导工作间中,有2个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在100天 之内,参加半天的社区服务。这项做法的主要目的,除了可以让这些未来领导者,了解福特所强调的“企业公民”精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助 的人,进而不再有抱怨或不满的心态。另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现“新福特”与“旧福特”,以突出新旧文化的差异性。

  第三部分:伙伴课程

  伙伴课程(EXECUTIVE PARTNERING)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上,每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间,与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战,高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言,这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作,这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点,更可以了解公司的资源分配,长短期目标,以及策略挑战与问题。

  第四部分:交谈时间

  交谈时间(LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS)由纳瑟自己进行。每周5的傍晚,他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工,分享自己经营事业的看法。同时,他也会鼓励所有的员工,回寄任何的想法、观点或是建议。

  纳瑟认为,福特要转变为顾客导向的文化,必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此,在每周一次的电子邮件中,他会谈全球的发展趋势,谈克莱斯勒与奔驰的合并,谈福特的亚洲市场发展等主题,让员工了解高层主管的经营观点,进而让他们也能有类似的思考角度。

  纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离,获得了许多员工宝贵的意见与反馈。

   自从福特的改革教学计划实行以后,福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化,不仅有更多的员工参与了公司的改革,还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观 念。虽然对福特这样一家大型公司而言,改革的确是漫长艰巨的历程。但是,运用上述模式,福特公司正逐步完成改革计划,为成为顾客导向的企业而努力。看了这 篇文章,深感佩服,福特不是一个人的成功,是企业成员共同努力的结果。

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