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罢工背后的人力资源管理问题理论分析

2012/8/14 10:15:00 63

 

一、薪酬问题
有学者分析中国从1990年到2009年工资增长变化图、工资涨幅跟GDP的变化关系、工资涨幅和CPI涨幅的关系、全球工资变化图,显示中国在过去20年,GDP和工资增长都领跑全球。学者实证研究的结论一是1990年至今,中国总体薪酬水平一直在上涨;二是工资涨幅度超过了GDPCPI的涨幅;三是中国是全球平均薪酬涨幅最快的国家;四是中国工资的增长速度变得越来越快。在这种背景下,企业在薪酬方面就面临很多问题:在整体工资迅速增长的情况下,如何做本企业的工资,如何做到为员工的聪明才智买单,不只是单为其辛苦劳作而买单。
从平均时薪上看,美国工人约是中国工人的十倍。但由于硬件水平和管理水平的不同,中国工人较美国工人在生产效率方面存有差距。因而在劳动力成本上,二者间的差距远低于其平均时薪的差距。2011年美国波士顿咨询公司(BCG)分析称,2001年以来,中国制造业工人工资每年增长17%,而美国工人工资仅增长3%.2015年差距将缩小至30%左右。如果再考虑生产效率,"中国制造"的人工成本将不再有优势。企业迫切需要思考如何花钱去为员工的聪明才智买单以提高效率水平。C公司由于缺乏一套系统的薪酬制度,现有的薪酬制度完全无法满足企业的需求,成了导致罢工蔓延的主要原因之一。我们看到最近的富士康,工人获得加薪30%,利润下降了10%.由于行业不同,C公司的利润率高于富士康,工人薪酬上涨即使达10%,利润下降将不超过3%.C公司在利润与工资之间有比较大的空间,不必为了工人3%或者5%的加薪诉求而如临大敌。
同时,C公司在薪资状况上违反了公平理论。亚当斯的公平理论指出,一个人不仅关心自己所得所失本身,而且还关心与别人所得所失的关系。C公司在最基本的薪资水平层面都未能体现出公平性,在工资福利管理的其他方面也不尽如人意,如绩效考评时的公平、晋升机会的公平等等。作为营造公平环境的前提,C公司迫切需要建立公平的薪酬制度。
二、员工满意度
没有员工满意,就没有客户满意,没有客户满意,就没有股东满意。员工满意度管理,它应该是企业人力资源管理实践中的一个系统化工程,须贯穿人力资源管理的各个环节。高的员工满意度,带来的是一种舒适融洽的氛围,有助于员工们专注于使命,有助于员工一起参与到个体不能或不愿意做的事情中去,这也使得工作变得有意义。
C公司人力资源部曾连续一个月内无记名地随机地问卷调查过30位员工,员工随机一天中的工作心情的表现按比例自高向低排序如下:包含倦怠、紧张、友爱、希望、嫉妒、焦虑、感激、信心、愤怒、乐观、恐惧、同情,可见主要情绪表现是负面的,是不满意的。遗憾的是,C公司管理层未能及时关注并改善,导致员工负面情绪的蔓延。
提高员工满意度,首先需要了解员工需求和期望。C公司工人新老交替,大部分出生于上世纪708090年代,不同年龄段所关注的问题,存有较大的差异。公司应该区别对待,需要研究提高员工满意度和激励员工的方案,如果仅仅是教条式的片面地理解马斯洛需求原理,粗略地在对企业工人的需求作一些基本层面的分析,草率制定了员工满意度方案,一定是缺乏依据的。传统的人事管理是基于人在不同的情境下有着不同的需求的假设,其激励方式是基于这些需求。然而组织中的人有着求上进、求发展的自我实现的需求。现代人力资源管理正是因此而生,是传统人事管理的突破和发展。
对于物质经济社会而言,是体力劳动创造财富;对于知识经济社会,是脑力劳动创造财富。无论哪种社会,都是人在创造财富。因此,任何企业和组织,都需要以人为本,在对人的选拔、领导、激励、培养、任用、管理、组织、考核上好好地做文章。笔者认为罢工是劳动力市场供需调整的一种特殊手段,是一把双刃剑,如果处理得好,对于供需双方的平衡和稳定,是有积极意义的。对于C公司而言,2010年的那场罢工事件带来的有伤痛、也有收获。关键是看公司人如何反思和进取了。 

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