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HR注意:减员后如何提升员工士气

2012/7/30 11:02:00 41

 

如何提升员工士气,成为HR迫在眉睫的要务。
1.以现金奖励作为安抚,解除员工疑惑。
走帅换将前,HR对新工厂上下所有人员做了精心评估,留下来的人员,属于与公司价值观统一、能在创业环境中与工厂一道发展、与岗位要求匹配、在过去一年中做出了业绩的人。HR利用新产品试产成功的机会,召开仪式隆重的奖励大会,对全员进行隆重奖励,最高2万元,最低500元。并借奖励大会传递信息:公司对留下来的员工给予了充分的信任与厚望,相信他们能在未来创造更佳业绩,实现个人价值,提升公司发展水平。
2.改变薪酬,让留下来的员工清楚知道回报。
以车间员工工资为例:减员时,因考虑到生产任务不是很充足,未按照定额编制留人,而是多减了一部分人员。但新产品试产成功,意味着量产到来,而量产就意味着要招人。
但工厂没有决定要招新人,而是在科学计算产能的基础上决定采用4个人的工作由2个人做,拿3个人的工资的思路,以班组为单位沟通,让班组长自由选择员工组成班组:凡是愿意多劳多得的员工,组成一个A班组;凡是不愿意多赚钱的员工组成另外一个B班组。A班组自由组成后,与公司签订协议:每月必须保质保量保安全地完成当月下达的生产任务;若超额完成生产任务,每人另外奖励500元,由车间主任以绩效考核方式自行分配,但不得搞平均主义。B班组也与公司签订协议:每月必须保质保量保安全地完成当月下达的生产任务量,且不得违反公司所有规定。
实施一个月后,戏剧般发生插曲:B班组多半是宁愿工资低一点,也不愿意主动加班多干活多拿钱的90后,当他们看到HR张榜公布的A班组员工的工资比他们高出1倍多,第二天就嚷着要和A班组一样,说:玩虽然玩了,但是玩得没价值,还不如多干活多赚钱。
3.拆分部门,比赛,看谁跑得欢。
将部门打散,或一分为二,比如将研发部门拆分成几个小组,把设备部门与生产部融合,拆分成几个车间,等等,同时减少管理层级,以车间、小组为单位,采取对抗赛的方式,展开竞赛,最终形成强强联手的部门,淘汰、分化业绩达不到的小组或车间。
4.以节点考核为准,增加年度激励奖金。
HR建议董事会并获得通过:以20121231为时间节点,当月产能达到最低目标,全体员工年度奖金为本人当年月平均工资总额×2作为基数,以绩效系数决定最终奖金;当月产能达到基准目标,全体员工年度奖金为本人当年月平均工资总额×4作为基数,以绩效系数决定最终奖金;当月产能达到理想目标,全体员工年度奖金为本人当年月平均工资总额×6作为基数,以绩效系数决定最终奖金;当月产能达到最佳目标,全体员工年度奖金为本人当年月平均工资总额×8作为基数,以绩效系数决定最终奖金。
5.关注软件建设,营造良好氛围。
一是多开展促进团队协作与调动积极性的文化活动与培训活动;二是让员工发现并解决问题,满足其成就感;三是使员工认为他对公司很重要;四是从工厂总经理开始以身作则,引导员工热衷于工作;五是给员工家人写一封信,并帮助员工解除后顾之忧;六是禁止管理者批评、责骂员工,凡是责骂、批评员工的管理者,工资降低2档,不适应这样的管理风格的,可以申请离职。
减员后的士气提升,手法很多,但最为关键的是要坚持一个原则:适合自己企业的,才是最有效的。尽管很多方法看起来很不错,但复制到自己所在企业却不一定能够产生期望的作用,说不定还会东施效颦,陷入囧境。并且,在制定策略和选择方法前,执行过程中,检查提升时,一定要抓住关键细节,去伪存真,忽略关键细节,就意味着再好的策略与方法都会失效。

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